La digitalización promete automatizar y mejorar muchos procesos bancarios. Para una industria conservadora esto no es peligroso, al contrario. Las expectativas y demandas de los clientes aumentan y la tecnología está alimentando el surgimiento de nuevos competidores. En una entrevista al director de la consultora McKinsey, Somesh Khanna, éste comenta como las instituciones financieras pueden mantener sus operaciones “core” al mismo tiempo que abrazan nuevas tecnologías y qué significa la transformación digital para los clientes y ejecutivos.

La digitalización promete automatizar y mejorar muchos procesos bancarios. Para una industria conservadora esto no es peligroso, al contrario. Las expectativas y demandas de los clientes aumentan y la tecnología está alimentando el surgimiento de nuevos competidores. En una entrevista al director de la consultora McKinsey, Somesh Khanna, éste comenta como las instituciones financieras pueden mantener sus operaciones “core” al mismo tiempo que abrazan nuevas tecnologías y qué significa la transformación digital para los clientes y ejecutivos. 

El banco del futuro seguirá teniendo agencias y sucursales, pero cada una de estas representaciones será multicanal. ¿Las sucursales serán tan importantes como lo son hoy día? Claro que no. Serán significativamente menos importante. Jugarán diferentes roles, además de ser un destino para consejos complejos y la resolución de problemas.

Algunos están experimentando con puestos promocionales que solo poseen un cartel publicitario y que concentran elementos de alta tecnología que a su vez tienen derivaciones en máquinas de automáticas de servicios.

Hay otros bancos que están pensando que la sucursal del futuro puede ser un modelo muy diferente, con una cantidad de ellas estratégicamente ubicadas en una ciudad y con un fuerte soporte digital. Aunque Somesh Khanna cree que algunos serán exitosos, pasarán entre 7 a 10 años para saber cuáles serán más exitosos.

Personalizar la experiencia del cliente

Las capacidades digitales pueden convertir la rutina del cliente en algo altamente personalizado.  Un dispositivo que interactúa se conecta con el cajero de la sucursal, recibe mensajes y todo se hace de una forma transparente. Hay muchas cosas increíbles que probablemente vayan  a pasar y que incluso ya están sucediendo.  Aquí hay una oportunidad de innovación para los bancos. Ellos tendrán que desafiar todo para cambiar el status quo, tal como lo hicieron las aerolíneas que transformaron el transporte aéreo llevando una experiencia presencial, basada en el papel, a una de automatización casi completa.  También será importante para los bancos ser implacables sobre el aprendizaje de cada interacción con el cliente. Después de todo, el 86 por ciento de los clientes dejan de hacer negocios con una empresa debido a un mal servicio.

Lo digital es un tópico del CEO

La revolución digital obliga a los bancos a comportarse de maneras que no están muy acostumbrados. Requiere colaboración multifuncional extremadamente clara y rápida. Debido a la naturaleza horizontal del trabajo, esto se convierte en un tema natural para la intervención del CEO. Se debe a que el CEO está por encima de todas estas cuestiones. Él o ella puede fomentar la colaboración, romper lazos cuando una parte de la organización quiere ir en una dirección y otro quiere ir en otra  y decidir inversiones que no se adapten, de forma natural, a cualquiera de sus hipótesis de inversión, pero que son las adecuadas para el banco en su conjunto.

¿Quién debe conducir hacia la meta digital en el camino digital?

A veces, el director general debe ponerse sobre sus hombros las operaciones y la tecnología y ser el que lleva adelante la iniciativa. A veces se quiere nombrar un “director de digital” y hacerlo conducir por la senda digital. A veces el papel se ve como la extensión natural de lo que hace un director de marketing. De hecho, creo que es menos dependiente de la función. Es mucho más dependiente de la persona. Si la persona es alguien que es capaz de visualizar un futuro, conseguir que la organización se agrupe en torno a un montón de objetivos distintos, e inspirar a la gente a perseguir en realidad ese camino, será su capacidad de liderazgo la que logrará armar la  agenda digital.

Procesos “core” versus nuevas tecnologías

Este es un tema candente para los bancos. El problema de tener que lidiar con las plataformas heredadas (Legacy) ha sido una espina durante mucho tiempo, porque la tecnología sigue haciendo lo que siempre hace: evoluciona. La visión optimista es que hay muy pocas instituciones que son expertos tratando de averiguar cómo abrazar y trabajar con las nuevas tecnologías. La discontinuidad que veo ahora es que las tecnologías con las que la gente está trabajando, como Google, Facebook y Apple  son muy diferentes de las tecnologías que las personas manejan en el área de tecnología en los bancos. Así que me imagino un poco de desconexión. Los bancos más progresistas, y otras instituciones financieras, ya están invirtiendo fuertemente en la migración de transacciones, en mejorar significativamente las capacidades de Internet y móviles, creando centros de innovación y pruebas, experimentando con la adopción de los hábitos y la cultura de las sociedades digitalmente nativas. Algunos bancos dicen que aún no han aprendido algunas de las habilidades importantes que, desde su nacimiento, tienen las empresas digitalmente nativas. Por ejemplo:

1. Visualizar y participar en “la vida del cliente”, como acompañarlo en los viajes, ir de compras o vacaciones, en oposición a los procesos de apertura de cuenta.
2. Igualar o superar a los nativos digitales en la experiencia del usuario o interfaces de usuario.
3. Tolerar fallos en la experimentación.

¿Los bancos podrán llegar a alcanzar estos hábitos ? Siempre lo hacen.  Ellos lo harán. Pero puedo ver que exista, al menos desde el punto de vista del talento, alguna reorganización necesaria a un ritmo bastante rápido. Cuando la tecnología es tan central en lo que haces, la magnitud del cambio que se requiere en realidad es inmensa. ¿Cómo decidir cuánto invertir en el mantenimiento de las plataformas de banca central frente a la construcción de una nueva funcionalidad?

Fuente: McKinsey, Insights & Publications

Traducido y adaptado por la división consultoría de Evaluando Software